ทฤษฎีการจัดองค์กร

ข้อ 1)ให้ นศ.ค้นคว้าเกี่ยวกับ ทฤษฎีการจัดการองค์กรและการตัดสินใจของผู้บริหาร

ทฤษฎีองค์การหมายถึงกรอบความคิดเชิงทฤษฎีที่พรรณนาถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์การที่มีปฏิสัมพันธ์กัน และรวมถึงความเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการให้ข้อเสนอแนะว่าเราควรจะทำอย่างไรจึงจะทำให้องค์การปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพและสามารถทำให้องค์การดำเนินงานได้บรรลุเป้าหมาย

ทฤษฎีการจัดองค์การ ทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์และเทคโนโลยีทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการ

เปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่

แนวความคิดที่เกี่ยวกับองค์การได้ถูกรวบรวม และคิดค้นอย่างมีรูปแบบ จนกลายเป็นทฤษฎี

เมื่อประมาณต้นศตวรรษที่ 20 ทฤษฎีเป็นเพียงนามธรรมที่อธิบาย และวิเคราะห์ถึงความจริง และประสบการณ์ต่าง ๆ ของธรรมชาติที่เกิดขึ้นรอบ ๆ ตัว อย่างมีระบบและมีแบบแผนเชิง

วิทยาศาสตร์ว่า ถ้าทำ และหรือ เป็นอย่างนั้น ผลจะออกมาแบบนี้ (If ……then) ซึ่งในลักษณะเช่นนี้ ทฤษฎีก็เปรียบเสมือนการคาดคะเนถึง ผลที่เกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์ต่าง ๆ ที่แตกต่างกัน จากระยะเวลาต้นศตวรรษที่ 20 จนถึงปัจจุบัน สามารถจำแนกแนวคิดและทฤษฎี องค์การออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ

1. ทฤษฎีสมัยดั้งเดิม (Classical Theory)

ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมได้เริ่มคิดค้น และก่อตั้งขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ 19

จากการเปลี่ยนแปลงทางสังคมในปลายศตวรรษที่ 19 นี้ แนวความคิดเกี่ยวกับองค์การก็

เปลี่ยนแปลงตามไปด้วยเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคมซึ่งสภาพแวดล้อมของ

สังคมยุคนั้นเป็นสังคมอุตสาหกรรมทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมจึงมีโครงสร้างที่แน่นอนมีการกำหนดกฎเกณฑ์และเวลาอย่างมีระเบียบแบบแผนมุ่งให้ผลผลิตมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ (Effective and Effcient Productity) จากลักษณะดังกล่าว ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมจึงมีลักษณะี่มที่มุ่งเน้น

เฉพาะความเป็นทางการความมีรูปแบบหรือรูปนัยขององค์การเท่านั้น ทั้งนี้เพื่อจะได้ผลผลิตสูง และรวดเร็วของมนุษย์เสมือนเครื่องจักรกล(Mechanistic)กล่าวอีกนัยหนึ่งทฤษฎีองค์การสมัย มนุษย์ในเชิงจิตวิทยาสังคมวิทยาและมนุษย์วิทยาทุกอย่างจะเป็นไปตามกฎเกณฑ์ตามกรอบและ โครงสร้างที่กำหนดไว้อย่างแน่นอนปราศจากความยืดหยุ่น(Flexibility)

ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมนี้พยายามที่จะสร้างองค์การขึ้นมาเพื่อตอบสนองความต้องการ เบื้องต้นทางด้านเศรษฐกิจขององค์การและสังคม นอกจากนั้นการที่มุ่งให้โครงสร้างองค์การทาง สังมีกรอบ มีรูปแบบก็เพื่อความสะดวกในการบริหาร และปกครอง ดังได้กล่าวแล้วองค์การ

สมัยดั้งเดิม มุ่งเน้นผลผลิตสูงตามเป้าหมายที่กำหนดไว้นั่นเอง

หลักการของทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม มุ่งเน้นองค์การที่มีรูปแบบ (Formal Organization) ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานหลัก 4 ประการที่ได้กล่าวไว้แล้วในตอนองค์การที่มีรูปแบบ ได้แก่ การแบ่งระดับชั้นสายการบังคับบัญชา การแบ่งงาน ช่วงการควบคุม และเอกภาพ ในการบริหารงาน

กลุ่มนักวิชาการ ที่มีบทบาทมากในทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมคือ Frederick Taylor ผู้เป็นเจ้าตำรับการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) Max Weber เจ้าตำรับระบบราชการ (Bureaucracy) Lyndall Urwick และ Luther Gulick

ผู้มีชื่อเสียงเรื่องทฤษฎีองค์การและกระบวนการบริหารงาน เป็นต้น

2. ทฤษฎีสมัยใหม่ (Neo – Classical Theory of Organization)

ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่เป็นทฤษฎีที่พัฒนามาจากทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม โดยพัฒนามาพร้อมกับวิชาการด้านสังคมวิทยา จิตวิทยา การพัฒนาที่สำคัญเกิดขึ้นระหว่าง ค.ศ.1910 และ 1920 ในระยะนี้การศึกษาด้านปัจจัยมนุษย์เริ่มได้นำมาพิจารณา โดยมองเห็นความสำคัญและคุณค่าของมนุษย์ (Organistic) โดยเฉพาะการทดลองที่ Hawthorne ที่ดำเนินการตั้งแต่ ค.ศ. 1924 – 1932 ได้ชี้ให้เห็นความสำคัญในการศึกษาทาง

พฤติกรรมศาสตร์ และในช่วงนี้เองแนวความคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Movement)ได้รับพิจารณาในองค์การและขบวนการมนุษยสัมพันธ์นี้ได้มีการเคลื่อนไหวพัฒนาใน

ประระเทศสหรัฐอเมริกาอย่างเต็มที่ในระหว่าง ค.ศ.1940–1950 ความสนใจในการศึกษากลุ่มนอก

แบบหรือกลุ่มอย่างไม่เป็นทางการ (Informal Group) ที่แฝงเข้ามาในองค์การที่มีรูปแบบมีมากขึ้น ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่มุ่งให้ความสนใจด้านความต้องการ(needs)ของสมาชิกในองค์การเพิ่มขึ้น สรุปได้ว่าทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ ให้ความสำคัญในด้านความรู้สึกของบุคคล ยอมรับถึง

อิทธิพลทางสังคมที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน อาทิเช่น กลุ่มคนงานและการมีส่วนร่วม

ในการตัดสินใจซึ่งมีความเชื่อว่าขบวนการมนุษยสัมพันธ์ จะให้ประโยชน์ในการผ่อนคลาย ความตายตัวในโครงสร้างขององค์การสมัยดั้งเดิมลง

บุคคลที่มีชื่อเสียงในทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ คือ Hugo Munsterberg เป็นผู้เริ่มต้นวิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรม เขียนหนังสือชื่อ Psychology and Industrial Efficiency, Elton Mayo, Roethlisberger และ Dickson ได้ทำการศึกษาที่ฮอธอร์น (Howthorne Study) เป็นผู้บุกเบิกขบวนการมนุษยสัมพันธ์ (Human Relations Movement) นอกจากนั้นได้รับการสนับสนุนจากนักทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์อีก เช่น MeGregor และ Maslow เป็นต้น

3. ทฤษฎีสมัยปัจจุบัน (Modern Theory of Organization)

ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันได้รับการพัฒนามาในช่วง ค.ศ. 1950 หรือก่อนหน้านั้นเล็กน้อย แนวการพัฒนาทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ยังคงใช้ฐานแนวความคิดและหลักการของทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิมและสมัยใหม่มาปรับปรุงพัฒนาโดยพยายามรวมหลักการทางวิทยาการหลายสาขาเข้ามาผสมผสาน ที่เรียกกันว่า สหวิทยาการ (Multidisciplinary Approach) เป็นการรวมกันของหลักการ

ทางเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมศาสตร์และสังคมศาสตร์เข้าด้วยกันที เรียกว่า เศรษฐศาสตร์สังคม (Socioeconomic)

นักทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน มีความคิดว่าทฤษฎีสมัยดั้งเดิมนั้น พิจารณาองค์การในลักษณะแคบไป โดยมีความเชื่อว่าองค์การอยู่ท่ามกลางสิ่งแวดล้อมที่มากมาย ฉะนั้นควรเน้นการวิเคราะห์ และสังเคราะห์สิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกัน การศึกษาองค์การที่ดีที่สุดควรจะ

เป็นวิธีการศึกษาวิเคราะห์องค์การในเชิงระบบ (System Analysis) ซึ่งประกอบด้วยตัวแปรต่าง ๆ มากมายทั้งภายในและภายนอกองค์การ ล้วนแต่มีผลกระทบต่อโครงสร้างทั้งภายในและภายนอก

องค์การล้วนแล้วแต่มีผลกระทบต่อโครงสร้างและการจัดองค์การทั้งสิ้น แนวความคิดเชิงระบบนี้

ประกอบด้วยส่วนต่าง ๆ ที่เป็นพื้นฐาน 5 ส่วน

1. สิ่งนำเข้า (Input)2. กระบวนการ (Process)


3. สิ่งส่งออก (Output)

4. ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)

5. สภาพแวดล้อม (Environment)

ดังนั้นองค์การในแนวความคิดนี้จึงต้องมีการปรับตัว (Adaptative) ตลอดเวลา เพราะตัวแปรต่าง ๆ มีลักษณะเปลี่ยนแปลง(dynamic)อยู่เสมอ



องค์การสมัยใหม่ (Modern organization)

การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่

1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง

2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน

3)องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ

ตามที่กล่าวข้างต้นจะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับ องค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงาานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลา

ทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทำงานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆแต่องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพัลวัตร สามารถปรับเปลี่ยน ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดแบบ

ไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือ ในองค์การสมัยใหม่จะไม่

ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติสามารถ

ปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป

องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่ พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของ

ตนเองที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงาน อยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งาน

เครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปีก่อน ไม่มีการระบุไว้ ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะ

การทํางานได้หลากหลายมากขึ้นและในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน(compensation)ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ(skillbased) ยิ่งมีความสามารถในการทำงาน

หลายอย่างมากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้นแทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่

ีรับผิดชอบ (job based)
องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบัน เทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้ แม้ทำงานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและโลกาภิวััฒน์ ทำให้คนต้องทำงาน

แข่งกับเวลามากขึ้น จนเบียดบังเวลาครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่น ในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่
ความหมายของการจัดการ (Defining management)

การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทำให้งานกิจกรรมต่าง ๆ สำเร็จลงได้ อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม
ขบวนการจัดการ

ขบวนการจัดการมี 5 ประการ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนำ(leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามในงานแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึี่่งกันและกัน ประกอบด้วย

การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และการกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับ

ปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย

การจัดองค์การ(organizing) เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละ

ส่วนงานนนั้นและมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ

การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้ การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ

การควบคุม (controlling) เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทำการจัด

โครงสร้างองค์การ ว่าจางพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่า สิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม
บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)


เมื่อกล่าวถึงหน้าที่ที่เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหาร ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะ

การดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้

กล่าวถึงกับการคัดเลือกจากบทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่

1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบ ที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น

2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุ้น

การทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ

3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายใน และภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง


บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

1) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

2) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานใน องค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่าง ที่เกิดขึ้นในองค์การ

3) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงาน ภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม


บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้1) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุง การปรับปรุง เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ

2) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบเเก้ไข

การดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกำหนดกลยุทธ์

ที่ี่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ

3) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู็้รับผิดชอบในการจัดสรร

ทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และการจัดการเกี่ยวกับ การทํางานของพนักงาน

4) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสำคัญ ขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับ ผู้จัดหา

ทักษะของนักบริหาร (Management Skills)
ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการ ได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสำคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหาร ควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)
ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ์
ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน
ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสััมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจ ความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งของ องค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารใน ระดับที่สูง
จะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน


จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics)

แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน

ประเด็นที่ 1 การกระทํา ที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือ ที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจ ในฝ่ายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจาก ไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การแต่หากฝ่ายซ่อมบำรุงทําดีเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้ฝ่ายจัดซื้อ ทําดีเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้ฝ่ายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปรงใสมาให้ ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์

ประเด็นที่สอง เป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากกการกระทำเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคล

หรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่าง เช่น หากผู้จัดการฝ่ายซ่อมบำรุงเข้าไป ก้าวก่ายงานฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม

ในประเด็นสุดทายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทำนั้นก่อให้เกิด ความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมิณ ผลการปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น

อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะ กับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอำนาจมักจะเป็นผู้ที่จะ กระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอำนาจควรพิจารณา การกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทำอย่างมี จริยธรรมหรือไม่



การตัดสินใจ

ในการทำงานหรือการบริหารงานนอกจากจะต้องมีความรู้ความสามารถในงานที่ปฏิบัติแล้ว สิ่งสำคัญประการหนึ่งของผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหัวหน้างานหรือผู้บริหาร คือ การตัดสินใจ (Decision Making) เพราะการตัดสินใจเปรียบเสมือนหัวใจของการปฏิบัติงานและบริหารงาน ทั้งนี้เพราะการตัดสินใจจะมีอยู่ในแทบทุกขั้นตอนและทุกกระบวนการของการทำงาน


ถ้าเรื่องที่ตัดสินใจนั้นเป็นเรื่องใหญ่ หมายถึง เรื่องที่ตัดสินใจแล้วผิดพลาด จะเกิด ความเสียหายมากหรือแก้ไขได้ยาก การตัดสินใจในเรื่องใหญ่ ๆ เหล่านี้ควรต้องพิจารณาให้ รอบคอบก่อนที่จะตัดสินใจลงไปทั้งนี้เพราะการตัดสินใจในบางเรื่องของบุคคลอาจหมายถึงชีวิต หรืออนาคตของบุคคลนั้นทำนองเดียวกันกับการตัดสินใจในบางเรื่องของผู้นำหรือผู้บริหารอาจ หมายถึงของผู้นำหรือผู้บริหารอาจหมายถึงความอยู่รอดของกลุ่ม หน่วยงาน หรือองค์กร เป็นต้น

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ไม่ว่าจะเป็นในส่วนของปัจจัยในการกำหนดหรือทางเลือกก็ล้วนแต่ขึ้นอยู่กับความเสี่ยงและโอกาส ด้วยเหตุนี้จึงขอนิยามความหมายของคำว่า ความเสี่ยง และโอกาส ดังนี้

1. ความเสี่ยง หมายถึง เหตุการณ์หรือการกระทําใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอนหรือสถานการณ์ที่มนุษย์ไม่สามารถควบคุมได้ และจะส่งผลกระทบหรือสร้างความเสียหาย ความล้มเหลว หรือลดโอาสที่จะประสบผลสำเร็จในการ บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งในระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน และบุคคล เช่น ปริมาณน้ำฝน ที่ตกในแต่ละปี เครื่องจักรทำงานผิดพลาด ภาวะเศรษฐกิจเงินเฟ้อ เป็นต้น ลักษณะดังกล่าว เป็นความเสี่ยงลักษณะดังกล่าวเป็นความเสี่ยงที่เกิดจากสถานการณ์นอกบังคับ (State of Nature)

2. โอกาส หมายถึง ค่าที่ใช้ประเมินสถานการณ์ที่ยังไม่เกิดขึ้น โดยพิจนารณาว่าเมื่อเกิด เหตุการณ์แล้วจะเกิดในลักษณะใด มีโอกาสที่จะเกิดมากน้อยเพียงใด เช่น โอกาสที่นาย ก. จะชนะเลือกตั้งเป็นนายกองค์การบริหารส่วนตำบลบ้านช้างร้อยละ 85 หรือโอกาสที่ผลิตภัณฑ์

ตราสินค้า A จะมีส่วนแบ่งตลาดร้อยละ 20 เป็นต้น รวมทั้งยังสามารถสร้างโอกาส เพื่อการตัดสินใจ ได้อีกด้วย


องค์ประกอบในการตัดสินใจ

1 เป้าหมายของการตัดสินใจ เป้าหมาย หมายถึง ภาพชัดเจนที่สามารถทำให้บรรลุเป็น จริงได้ หรือความฝันที่กำหนดเวลาไว้ชัดเจน และควรจะมีผลออกมาในเชิงปริมาณ เป้าหมายจึงเป็น จุดเริ่มต้นของกระบวนการตัดสินใจ เพราะจะส่งผลต่อการพิจารณาประเมินผลทางเลือก ดังนั้น การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนจะเป็นการควบคุมทิศทางการตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง โดยเริ่มต้นจากการกำหนดประเด็นเป้าหมายในเบื้องต้น แล้วจึงตั้งคำถาม ทดสอบ และขัดเกลา เพื่อให้ได้เป้าหมายที่ชัดเจนถูกต้องสำหรับนำไปใช้ในกระบวนการตัดสินใจ

2 เกณฑ์ในการตัดสินใจหลักและรอง เกณฑ์ในการตัดสินใจจะช่วยให้กระบวนการตัดสินใจเป็นไปอย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการวิเคราะห์ปัญหาที่มีความสลับซับซ้อนผู้มีอำนาจตัดสินใจควรจะมอง ปัญหาอย่างรอบด้านให้สมดุลระหว่างเกณฑ์ที่เป็นรูปธรรมและนามธรรม ประเมิณผลการตัดสินใจ ที่จะเกิดตามมาในระยะยาว ยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นโดยปราศจากอคติ และพิจารณา

ผลกระทบที่จะเกิดกับผู้อื่นด้วย

3 ทางเลือก การพิจารณาทางเลือกเป็นขั้นตอนสำคัญที่สุดในกระบวนการตัดสินใจ เพราะการแก้ปัญหาจะประสบผลสำเร็จตามความต้องการจะขึ้นอยู่กับการมีทางเลือกที่ถูกต้องเหมาะสมหรือไม่ ดังนั้นผู้มีอำนาจตัดสินใจจึงต้องพิจารณาด้วยหลักเหตุผล ใคร่ครวญ และไตร่ตรองให้

รอบคอบ รวมทั้งแสวงหาทางเลือกใหม่ที่สร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง4 ความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ในการตัดสินใจ ผู้มีอำนาจตัดสินใจต้องเผชิญกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนซึ่งมีผลกระทบต่อการตัดสินใจอยู่เสมอ เทคนิค AHP เป็นกระบวนการตัดสินใจที่นำเอาความเสี่ยงและความไม่แน่นอนมาสนับสนุนในการตัดสินใจด้วย โดยแบ่งการพิจารณาเป็น 3 กรณีดังนี้

(ก)กำหนดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนให้เป็นปัจจัยหนึ่งของเกณฑ์ตัดสินใจหลักหรือรอง เหมาะสำหรับสถานการณ์ที่ค่อนข้างจะมีความเสี่ยงและความไม่แน่นอ รวมทั้งความสลับซับซ้อนน้อย

(ข)กำหนดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในรูปของสถานการณ์แสดงไว้เป็นระดับชั้นของแผนภูมิ เช่น สถานการณ์ดีที่สุด สถานการณ์ปลานกลาง และสถานการณ์แย่สุด เป็นต้น โดยพิจารณาให้อยู่ระหว่างเป้าหมายกับเกณฑ์ในการตัดสินใจหลัก หรืออยู่ระหว่างเกณฑ์ในการ ตัดสินใจหลักกับเกณฑ์ในการตัดสินใจรอง


การจัดการแบบการตัดสินใจ (Decisional Approach)

ในขณะที่วิชาพฤติกรรมศาสตร์กำลังเจริญขึ้น เพื่อสำหรับการศึกษาเรื่องราว ทางมนุษย์สัมพันธ์นั่นเอง ศาสตร์วิชาการที่ค่อนข้างจะเป็นศาสตร์เอกเทศอันใหม่ก็ได้พัฒนาขึ้นมา เพื่อใช้ศึกษาวิชาการบริหาร เริ่มหันมาสนใจศึกษาในเชิงของการพิจารณาการตัดสินใจต่าง ๆ แทน คือได้เปลี่ยนมาเป็นวิธีแบบการศึกษาการตัดสินใจที่มีการอาศัยวิธีเชิงปริมาณทางคณิตศาสตร์เข้า

ช่วย

ในการพิจารณาองค์การและการจัดการนั้น กระบวนการตัดสินใจนับเป็นสิ่งสำคัญของผู้บริหาร ที่เฮอร์เบิร์ท เอ ไซมอน (Herbert A. Simon) ได้ระบุไว้ว่า “การตัดสินใจ” กับ “การจัดการ” เป็นคำที่ใช้แทนกันได้ ที่กล่าวเช่นนี้หมายความว่า การจัดการคือการตัดสินใจนั่นเอง ดังนั้นผู้บริหารทั้งหลายจึงไม่สามารถจะหลีกหนีจากเรื่องของ การตัดสินใจได้ เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด (Chester I. Barnard) ได้เขียนไว้ในหนังสือ “The Functions of the Executive” จากหลักการเรื่องนี้ไซมอนได้จำแนกขั้นตอนในการตัดสินใจออกเป็น 3 ขั้นตอน ดังนี้

1) ขั้นตอนแรก เป็นการพยายามกลั่นกรองเรื่องราวต่าง ๆ (Intelligence activity) รวบรวมข้อมูล สภาพแวดล้อม ฯลฯ ที่จำเป็นจะต้องพิจารณาในการตัดสินใจ

2) ขั้นของการคิดค้นและพัฒนา (Design activity) คือการวิเคราะห์หนทางต่าง ๆ ที่จะสามารถดำเนินการได้เกี่ยวกับปัญหานั้นๆวางแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ เพื่อแก้ไขปัญหาที่กำลังพิจารณาอยู่

3) ขั้นของการตัดสินใจเลือกทางเลือก (Choice activity) ที่ได้พิจารณาในขั้นที่ 2 ว่าทางเลือกใดเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด พอใจที่สุด หรือให้ผลตอบแทนมากที่สุด

วิธีการตัดสินใจ เป็นกลไกที่เน้นถึงจุดที่ผูกพัน จะต้องทำการตัดสินใจที่มีการกระทำ ได้หลายทางด้วยกัน โดยเฉพาะสำหรับกรณีที่การตัดสินใจทำการต่าง ๆ เหล่านั้น บางอย่างเป็นสิ่งท่ี่ีไม่อาจทำได้ด้วย วิธีการปฏิบัติการจัดการแบบธรรมดา โดยปราศจากเครื่องมือช่วยต่าง ๆ

การจัดการแบบการตัดสินใจ มีข้อเสียทำนองเดียวกันกับวิธีการศึกษาอื่น ๆ คือ ไม่สามารถมีการกำหนดเวลาของจุดเริ่มต้นที่คงที่แน่นอนได้ และทำนองเดียวกัน ไม่สามารถแบ่งส่วนให้กะทัดรัด และแจ้งชัดดีกว่าวิธีอื่นมากนัก
---------------------------------------------------------------------
https://docs.google.com/document/edit?id=1iJAbl2AWF65Syx_jbnFKauuf_Penp-EH-0VSvPozuHw&hl=en